Eins

Chattanooga, TN, 16. März 2021 – Vance Bell gab bekannt, dass er nächsten Monat als CEO von Shaw Industries zurücktreten wird, und setzte sich mit Kemp Harr zusammen, um sowohl die Beweggründe für den Wechsel als auch seine mehr als 45-jährige Karriere bei Shaw zu besprechen. Vance schloss sein Studium an der Georgia Tech ab, wo er auch Mitglied der Fußballmannschaft war, und arbeitete dann zwei Jahre lang in einer Produktionsposition bei West Point Pepperell, bevor er sich zu diesem Zeitpunkt für eine Stelle im Vertrieb entschied. Als Vance im Juli 1975 zu Shaw kam, betrug der Umsatz des Unternehmens rund 70 Millionen US-Dollar und beschäftigte etwa 1.000 Mitarbeiter. Heute erwirtschaftet Shaw mit 20.000 Mitarbeitern einen Umsatz von über 6 Milliarden US-Dollar.

F: Teilen Sie uns den Zeitpunkt dieser Ankündigung mit.

A: Ich habe das seit fast zwei Jahren geplant. Wir haben daran gearbeitet, die Organisationsstruktur direkt unter mir und Tim Baucom aufzubauen. Dies ermöglicht es den Menschen, in neue Rollen zu wechseln, in denen sie einen Unterschied für die Zukunft machen können. Covid hatte darauf eigentlich keinen Einfluss. So wie wir dies strukturiert haben, kann ich bei Bedarf immer noch in beratender Funktion in den Startlöchern stehen. Wir haben angekündigt, dass wir unseren Vorstand stärker strukturieren werden, und ich werde dieses Jahr der geschäftsführende Vorsitzende sein und nächstes Jahr zum nicht geschäftsführenden Vorsitzenden wechseln. Die Aufgabe dieses Gremiums besteht darin, dem Führungsteam Rat und Anleitung zu geben. Weitere Vorstandsmitglieder werden neben mir Piet Dossche, einige weitere interne Personen und Greg Abel von Berkshire sein.

Ab dem 5. April werden Tim und sein Team für die täglichen Geschäftsentscheidungen verantwortlich sein. Zu diesem Zeitpunkt werde ich mich auf die Unternehmensstrategie, Akquisitionen und den Einsatz großer Kapitalbestände konzentrieren.

F: Wie sind die Aussichten für das Geschäftswachstum für den Rest des Jahres und darüber hinaus?

A: Aus Sicht der Wohnimmobilien bin ich für dieses Jahr sehr optimistisch. Die Wohndemografie ist so gut wie seit 30 Jahren nicht mehr, und das wird noch mindestens fünf Jahre so bleiben, wenn man sich die Millennial-Generation ansieht und wie sie in die Hauptjahre des Eigenheimkaufs hineinaltert. Mittlerweile sind die Millennials größer als die Babyboomer-Bevölkerung. Der Wohnungsbau ist um 1,5 Millionen Einheiten unterbebaut. Alle Zahlen, die wir bei Neubauten, beim Verkauf bestehender Häuser und sogar bei der Sanierung des Geschäfts sehen, sind gesund. Das wird dieses Jahr und wahrscheinlich bis weit ins nächste Jahr hinein so bleiben. Steigende Zinsen und Inflation könnten die Nachfrage etwas bremsen, aber der demografische Rückenwind ist ausreichend, um weiteres Wachstum zu unterstützen.

Das kommerzielle Geschäft ist etwas problematischer, aber es könnte uns dieses Jahr überraschen. Wir sehen jetzt mehr Projektbewegung. Es könnte etwas schneller zurückkommen, als wir vor ein paar Monaten dachten.

Das Einzige, was mich hinsichtlich der weiteren Geschäftsentwicklung beunruhigt, ist, welche Auswirkungen die Inflation in Zukunft auf die Nachfrage haben könnte. Dieser föderale Konjunkturimpuls wird auf kurze Sicht genau das sein ... Konjunkturimpuls. Aber es könnte zu einer Überhitzung der sich bereits erholenden Wirtschaft kommen.

F: Wie lange wird es dauern, bis die Lieferkette mit der Nachfrage Schritt hält?

A: Die Lieferkette ist derzeit im gesamten Neubau- und Renovierungssektor ein Thema – Bauholz, Haushaltsgeräte … was auch immer. Bei uns fühle ich mich mit weichem Untergrund eigentlich ziemlich wohl. Der Eissturm in Texas hat die Kosten für uns erhöht, und es gibt immer noch einige Komponenten, für die eine Erklärung über höhere Gewalt vorliegt, aber wir haben diese Probleme gelöst. Die von uns importierten LVT-Produkte sind immer noch von der Container- und Schiffsknappheit betroffen. Das ist sehr real und wird noch ein paar Monate so bleiben. Wir sind in einer besseren Position als viele andere in der Branche, weil wir direkt mit den Reedereien zusammenarbeiten und nicht über Makler oder andere Vermittler. Die Kosten sind viel höher und werden zumindest im zweiten Quartal höher bleiben.

F: Wann wird Tim Baucom sein Führungsteam bekannt geben?

A: Sehr bald. Es wird nicht wirklich viele Änderungen geben. Er wird die Struktur, die er jetzt hat, beibehalten und einige meiner direkten operativen und finanziellen Berichte übernehmen.

F: Lassen Sie uns ein paar Minuten zurückblicken. Was waren die klügsten Entscheidungen, die unter Ihrer Führung als CEO getroffen wurden?

A: Der wichtigste Punkt war wahrscheinlich unser Wechsel zu LVT, der dazu beitrug, das Unternehmen umzugestalten und neu zu positionieren. Das begann im Jahr 2010, als wir die elastischen Bodenbeläge von LG erwarben. Wir haben unser LVT-Angebot bereits vor der Übernahme von US Floors weiter ausgebaut. Aber dann hat die Einbeziehung von Piets US-Bodengeschäft unsere Wette verdoppelt, dass LVT genauso beliebt sein würde wie heute.

Die zweite Entscheidung, die etwas immaterieller ist, war die Neugestaltung unserer Unternehmenskultur und Talententwicklung. Wir haben das, was wir „The Shaw Way“ nennen, neu formatiert, das unseren Zweck, unsere Geschäftsstrategie, die Art und Weise, wie sich unsere Führung verhält, und unsere gewünschten Ergebnisse in einem Paket vereint. Unsere Werte sind Ehrlichkeit, Integrität und Leidenschaft. Um erfolgreich zu sein, müssen Sie sich für das Unternehmen und Ihr Team begeistern.

F: Schauen wir weiter zurück. Was waren in Ihren 45 Jahren bei Shaw einige der schwierigsten Hürden, die es zu überwinden galt?

A: Für mich gab es wirklich zwei große Hürden. Eine davon war offensichtlich die große Rezession, die 2007 begann und bis 2011 andauerte – genau zu dem Zeitpunkt, als ich als CEO antrat. Das war eine harte Zeit für die Branche und jedes Unternehmen innerhalb der Branche. Aber wir haben das gut überstanden.

Der andere Grund war, wenn man weiter zurückblickt, die Entscheidung des Unternehmens Mitte der 90er Jahre, in den Einzelhandel einzusteigen. Es war schwierig, aber wir haben diesen Fehler überlebt.

F: Was sind andererseits einige Ihrer schönsten Erinnerungen?

A: Das Jahrzehnt der 80er hat viel Spaß gemacht. Wir waren Teil der sogenannten Kiddie Corp.: Randy Merritt, Julius Shaw, Mickey Long, David Wilkerson und ich. Uns wurde viel Verantwortung übertragen und wir haben die Vertriebsstrategie mitgestaltet. Wir hatten eine tolle Zeit zusammenzuarbeiten, das Geschäft zu erweitern, Anteile zu übernehmen und das Unternehmen in eine führende Position in der Teppichbranche zu bringen.

F: Was macht Shaw Industries heute einzigartig?

A: Ich würde sagen, es gibt ein paar Dinge. Unsere Kultur und die Qualität unserer Mitarbeiter sind wahrscheinlich die größten Unterscheidungsmerkmale – die Art und Weise, wie wir mit Integrität und Leidenschaft Geschäfte machen und gleichzeitig danach streben, unseren Kunden gegenüber transparent und authentisch zu sein. Zweitens können wir als Teil von Berkshire Hathaway wie ein privates Unternehmen agieren, obwohl wir Teil eines öffentlichen Unternehmens sind. Dies ermöglicht es uns, Geschäftsentscheidungen mit einer längerfristigen Perspektive zu treffen.

F: Was ist der beste Bodenbelag für den heutigen Hausbesitzer? Warum?

A: Es gibt für alles einen Platz, aber ich habe eine Voreingenommenheit. LVT und Teppich sind enorm vielseitig und können wahrscheinlich die Bedürfnisse von über 90 % des Zuhauses erfüllen. Ja, wir sind ein Hartholzspieler, und das hat auch seinen Platz. Auch zu Hause haben Teppiche ihren Platz und viele unserer Teppiche werden in maßgefertigte Teppiche umgewandelt. Was den Marktanteil angeht, sind wir hier in den USA sowohl bei Teppichen als auch bei LVT führend, und bei Hartholz liegen wir fast an der Spitze, wenn nicht sogar an der Spitze.

F: Wo steht der Fachhändler auf Shaws Prioritätenliste? Warum?

A: Im Wohnsektor sind sie mit Abstand die Nummer eins. Natürlich wickeln wir unsere Geschäfte über die anderen Kanäle ab, aber das ist nicht das Rückgrat wie der Fachhandel. Interessanterweise konzentrieren sich viele von Berkshires anderen Unternehmen auf unabhängig verwaltete Handelskunden. Dies ist innerhalb von Berkshire nicht koordiniert, zeigt aber, wo Sie langfristig die besten Beziehungen und Partnerschaften aufbauen können. Bei Shaw arbeiten wir mit der zweiten und dritten Generation von Familien zusammen, die ihre Unternehmen so aufgebaut haben, wie wir unseres aufgebaut haben. Sie wissen, wie sie die Kundenzufriedenheit im Bodenbelagsgeschäft steigern können.

F: Shaw hat die Herstellung von Teppichen, Laminat und Massivholz aufgegeben. Ist es eines der Ziele des Unternehmens, den größtmöglichen Gewinn aus dem zu erzielen, was es verkauft?

A: Ja, wir wollen den Großteil unserer Verkäufe erzielen, aber manchmal gibt es bei dieser Gleichung zeitliche Probleme. Lassen Sie mich auf jede der Kategorien eingehen, um unsere Entscheidung zu erläutern. Wir haben uns aus dem Bereich Teppichgeschäft zurückgezogen, weil es sich zu einem primären Importgeschäft entwickelt hat, bei dem ein großer Teil des Volumens über die Ladengeschäfte und den E-Commerce verkauft wird. Ich denke zufällig, dass Teppiche eine gute Kategorie sind, deshalb behalten wir sie im Auge. Wir haben uns aus dem Massivholzgeschäft zurückgezogen, weil es im Vergleich zu verarbeitetem Hartholz, das wir herstellen, rückläufig war. Was Laminat betrifft, sind wir der Meinung, dass unsere LVT-Produkte dem Verbraucher eine bessere Option zum gleichen Preis bieten.

LVT ist ein perfektes Beispiel, um den Zeitpunkt bei der Entscheidung zwischen Quelle und Hersteller zu erklären. Manchmal muss man abwarten, welche Variante einer sich schnell entwickelnden Produktkategorie die größte Nachfrage erzeugen wird. Wir gehen davon aus, dass eines Tages der Großteil des von uns verkauften LVT hier in Georgia hergestellt wird, aber das wird mehr Investitionen und Zeit erfordern. Die Entwicklung mehrschichtiger Bodenbeläge verändert sich ständig – nicht nur in der Zusammensetzung des Produkts, sondern auch in der Art und Weise, wie es hergestellt wird. Letztendlich besteht unsere langfristige Ausrichtung darin, etwas zu machen statt zu beschaffen.

F: Vance, Sie waren 30 Jahre bei Shaw tätig, bevor Sie CEO wurden. Ist es noch möglich, dass jemand dieses Jahr bei Shaw anfängt und 2051 CEO wird?

A: Das hoffe ich. Wir stellen viele talentierte Leute ein und sagen ihnen, dass wir auf lange Sicht dabei sind. Wir möchten unseren Mitarbeitern die gleichen Chancen bieten, die viele von uns hatten.

F: Was kommt als nächstes für Vance, nachdem Sie als Vorstandsvorsitzender zurückgetreten sind?

A: Wie ich bereits erwähnt habe, ist es mein Plan, weiterhin als Vorsitzender in beratender Funktion im Vorstand von Shaw zu fungieren. Ich hoffe, dass wir weiterhin Märkte besuchen und einige unserer wichtigsten Kundenbeziehungen aufrechterhalten können. Persönlich liebe ich es, mit meinen engen Freunden zu jagen und zu angeln, und ich freue mich auf weitere Reisen. Ich bin immer noch in einigen Gremien der Georgia Tech im Sportbereich aktiv, was mir Spaß macht. Ich möchte auch gerne mehr Zeit mit meinen Enkelkindern verbringen.

Kemp, Sie haben vorhin nach dem „Warum jetzt“ nach Ihrem Rücktritt als CEO gefragt. Es liegt in der Natur des Menschen, eine Rolle besser verlassen zu wollen, als man sie vorgefunden hat – sei es Ihre Gemeinschaft, Ihre Kirche, Ihre persönlichen Beziehungen oder Ihr beruflicher Schwerpunkt. Ich habe das Gefühl, dass ich diese Rolle bei Shaw in einer viel besseren Position verlasse, als ich sie 2006 vorgefunden habe. Der Grundstein für die nächste Generation ist gelegt, um dieses Unternehmen noch weiter voranzubringen.

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